企业管理方案范文(9篇)

　　【目的】

　　规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。

　　【培训原则】

　　以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。

　　【适用范围】

　　本办法适用沈阳格林豪森物业管理有限公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。

　　【类别与组织】

　　培训部提供的培训方式可分为以下5类，由培训部统一组织。

　　新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。

　　培训部统一组织实施的入职培训内容包括：

　　公司的历史、概况、业务、发展规划等

　　公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

　　基本人事制度

　　职业道德与职业精神

　　职业生涯规划

　　由用人部门实施的入职培训内容包括：

　　部门承担的主要职能和责任、规章和制度

　　岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

　　任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

　　主要包括：

　　中高层管理人员（包括服务中心主任、副主任、部长）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；

　　后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

　　岗位业务技能培训由品质部实施，报培训部备案。

　　外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

　　战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续接班人培养。

　　文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、xx质量管理体系、xx环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。

　　 企业管理方案范文二

　　为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。

　　一、考核范围

　　分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。

　　二、考核审批程序

　　安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。

　　三、考核办法

　　安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。

　　考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认线分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。

　　四、考核要求

　　1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。

　　2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。

　　3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。

　　4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。

　　5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。

　　6、所有月工作考核表月底交安全科存档。

　　7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。

　　 企业管理方案范文三

　　一、实行“岗位目标”责任制管理

　　按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

　　二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队

　　成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）――终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域――渠道销售网络。

　　三、实施“长效差别激励”制度

　　一线元+绩效xxx元；

　　生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖

　　技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖

　　质量人员：基本工资+质量目标奖

　　行政人员：基本工资+工作目标奖

　　勤杂人员：基本工资+满勤奖

　　四、强化“第一责任人安全监控”制度

　　五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法

　　“一责、一控、一检”――下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。

　　六、车间实施“准军事化”管理

　　七、加强技术攻关和新产品研发

　　八、建立“例会管理”体系

　　建立日常事务处理“日例会”（15分钟――30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。

　　九、实行定额领料，加强车间成本核算

　　十、建立考评体系和培训机制

　　人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。

　　十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”

　　十二、安装工程实行“三三项目管控法”

　　三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素――人员、材料、资金，确保质量三因素――产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素――人员安全、材料安全、运输安全。

　　十三、推行“三心工作法”

　　“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

　　十四、创建“一严二强三高”的管理模式

　　创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。

　　十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队

　　团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。

　　十六、企业应该“强化执行，监管落实”

　　执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是――执行和落实。

　　 企业管理方案范文四

　　为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20XX年人才教育培训计划》：

　　一、培训目的

　　以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20XX年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。

　　二、培训对象

　　公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

　　三、培训资料

　　公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

　　四、培训形式

　　(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

　　（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

　　（3）实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

　　（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

　　（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

　　五、培训时间

　　（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

　　（2）新招聘工作人员初训不少三天。

　　 企业管理方案范文五

　　为了加强公司工程管理，确保公司各项业务施工项目的顺利进行，确保施工人员在施工现场进行有序而有效的工作，确保工程质量，结合公司的实际情况，特制定本条例。本条例适用于公司内装饰工程及所有相关人员。

　　一、施工前准备：

　　1、施工人员必须服从公司的安排，在事先征得业主同意后方可入住施工现场并积极地配合其他工种的工作。

　　2、进驻施工现场当日，须将施工单位标志牌、安全警示牌、施工现场管理表格。并在醒目处配置合适的灭火器和沙箱。

　　3、施工人员在接到施工通知后应及时熟悉施工环境并依据设计图纸与设计师进行现场放样，合理有序地进行现场施工。工程进度安排表、施工人员名单等文字内容须填写完善。

　　4、为保证公司安全的正常工作，凡未经同意办理用工手续的人员，一律不得参加本公司的施工项目，不得随意进出现场。

　　二、施工期间：

　　1、现场工程部负责人全权管理施工现场，统一安排，施工人员有事联系现场工程部人员，若然联系不上，可联系现场质检员或其他管理层人员，不可擅自行动。

　　2、施工期间，施工人员严禁喝酒，施工现场严禁抽烟，不得在施工现场打架斗殴。大小便到物业指定地点，不准使用客户洁具及其他一切用品，每日清扫，垃圾入袋。

　　3、工人员须保证施工现场的环境卫生，卫生间保持清洁，不得有垃圾杂物、积水；材料摆放应有条不紊，用料须分门别类堆放整齐，置于干爽地段，施工垃圾应及时清理，外运到公司指定地点，每日施工完毕，须清理施工现场，做到无垃圾堆积。

　　4、材料按公司指定地点分类存放，严禁假冒伪劣材料进入施工现场，所有材料需为公司检验盖章的材料；合理配用，列出详细使用明细；严禁一家材料挪作他家使用，一经发现严厉处罚。

　　5、施工时注意文明用语，应维护本公司的文明形象，尊重业主的意见和建议，不得发生顶撞或冲突；爱护业主的设施，爱护成品物，不得损坏。不得向业主索要物品，不得向业主提出无理要求，更不得偷窃或私自使用客户物品。

　　6、施工人员应严格执行公司工艺标准和验收标准，不得出现漏项、错项，严禁材料浪费，不得任意变更工程内容，在图纸与施工现场有偏差、误差时应及时与设计师联系，严禁盲目施工。

　　7、现场施工要严格遵守国家有关施工工艺操作规范，绝不允许偷工减料，一经发现，立即除名并追究其相关责任。

　　8、施工人员应严格按设计施工，不得擅自改动。发现设计问题应尽快与现场管理人员或设计人员联系，服从现场工程部负责人的指令。

　　9、施工期间，施工人员应保持通讯畅通，严禁无故停工，严禁留有手尾工程，未经公司同意严禁带走施工现场任何材料。

　　10、施工人员应注意安全用电和动火，要严格遵守国家有关电动工具、烧焊等操作规范，节约用水、用电，严禁使用无插头、插座连接施工机械的电源。

　　11、施工期间，现场管理层所有人员均应严把质量关，尤其是水电和煤气管线的隐蔽工程，切要严格把关，万万不得麻痹大意，更不容许不负责任的野蛮施工。对施工中出现的质量问题应及时整改，不得隐瞒、搪塞，并做好相应的每天施工日志记录和每周的施工安排计划和施工材料安排计划。

　　 企业管理方案范文六

　　为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本规章制度。

　　1、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司规章制度和各项决定、规定、纪律。

　　2、严禁任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产；严禁任何组织、个人损害公司的形象、声誉；严禁任何组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。

　　3、通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的个人素质、服务意识，不断完善公司的经营管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。

　　4、公司提倡全体员工努力学习业务技能，公司为员工提供培训和锻炼的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的队伍。

　　5、公司鼓励员工发挥才能，多做贡献。对有突出贡献者，给予奖励、表彰。

　　6、公司为员工提供平等竞争的环境和晋升机会，鼓励员工积极进龋

　　7、公司提倡员工团结互助，同舟共济，发扬团队精神，不断满足客户的需求，超越客户的期望。

　　8、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，为公司发展提出合理化建议，对做出贡献者给予奖励、表彰。

　　9、公司尊重员工的辛勤劳动，不断为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其主观能动性和聪明才智，为公司多做贡献。

　　10、公司为员工提供收入和有关福利保障，并随着经济效益的提高而提高员工的各种待遇。

　　11、公司实行“按劳取酬，多劳多得”的分配制度。

　　12、公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。

　　13、公司提倡励行节约，反对铺张浪费，降低消耗，增加收入，提高效益。

　　14、公司员工不得利用职务和工作之便向客户索取钱财或为个人亲友谋私利。

　　15、公司员工不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财物化为己有或转送他人。

　　16、职员除本职日常业务外，未经公司法人代表、总经理授权或批准，不能从事下列活动：

　　1）.以公司名义考察、谈判、签约；

　　2）.以公司名义提供担保、证明；

　　3）.以公司名义对新闻媒介发表意见、消息；

　　4）.代表公司出席公众活动。

　　17、维护公司纪律，对任何人违反公司章程和规章制度的行为，都要予以追究。

　　18、公民基本法道德规范：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。

　　 企业管理方案范文七

　　按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。

　　一、基本原则

　　(一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

　　(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注重落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。

　　(三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。

　　(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的

　　二、考核范围

　　本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

　　对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

　　对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

　　三、考核内容、方法

　　对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

　　(一)对单位经营者及领导班子的考核

　　经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

　　管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

　　党委指标(权重10%)：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

　　日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　评议指标(权重5%)：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

　　(二)对部室管理者及领导班子的考核

　　1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

　　2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

　　3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

　　(三)对其他中层管理人员的考核

　　对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　四、考核分析、评价

　　首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最后，根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。

　　(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

　　1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。

　　2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。

　　3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)

　　(二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

　　1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。

　　2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。

　　3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。

　　(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

　　1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。

　　2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。

　　3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。

　　4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的，直接列为基本称职。

　　五、考核结果使用

　　(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整。

　　(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整，并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

　　(三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪3%。

　　(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪2%，如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的，个人评为优秀的不再重复奖励。

　　(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。

　　(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提醒谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。

　　 企业管理方案范文八

　　一、资格条件

　　（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

　　（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。

　　（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。

　　（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。

　　（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

　　二、后备人才的申报与选拔程序

　　各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

　　（一）申报

　　申报人填写《后备人才申报表》（附后），透过以下方式上报综合管理部：

　　1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

　　2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

　　3、公司提名。

　　㈡选拔入库

　　综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

　　1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

　　2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

　　3、业务知识测试：

　　4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达潜力的测试。

　　三、后备人才的培养

　　后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

　　㈠基础培训

　　1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

　　2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

　　3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

　　㈡轮岗学习

　　1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

　　2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

　　㈢内部兼职

　　培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和推荐，并承担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。

　　㈣挂职锻炼

　　1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

　　2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

　　四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

　　㈠后备人才考核

　　1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

　　2．考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。

　　其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

　　㈡后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

　　1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者；

　　2．潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；

　　3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

　　4．违背诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

　　㈢后备人才出库及任用

　　1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

　　2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

　　3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

　　五、相关说明

　　㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。

　　㈡后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

　　㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，用心、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

　　㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

　　 企业管理方案范文九

　　对员工的激励是企业管理中的一项重要内容。激励不单单从加薪、物质等等来进行，还有一些非薪金的方法也很受用。在企业管理中，有效的运用激励机制是提高员工工作效率，增进员工主动性的必要手段。但在激励机制的运用中，除充分掌握激励的方式方法，还要注意激励机制的运用与企业发展、员工思想和企业文化的环境相结合。科学的激励是员工思想进步、工作主动性提高、安全生产稳定、企业和谐环境的基础。

　　企业管理一、需求激励

　　对于一个企业来讲，员工队伍的构成，因受教育程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响，在需求上会表现出种种的差异。企业管理要敢于面对和正视这些差异，采取有针对性的激励手段，提出有个性的激励措施，才能使激励发挥其作用，如果采用简单性的一般激励方法，则会使激励失去其应有的作用。

　　举例来说，现在多数企业习惯于用奖金的手段来体现，这对于中年员工来说，由于家庭负担比较重，需要较多的收入来承担抚育子女、赡养父母等多项开支，奖金对他们来说，可能具有较大的诱惑。可对于青年员工来说，他们可能需要更大的生活空间，需要更多的属于自己的时间，用于学习、交友、旅游等等，一味地用奖金来占用属于他们的时间，不仅不能起到激励效果，反而可能使他们产生对工作的厌恶情绪。所以激励必须在认真分析需求的基础上，提出有针对性的措施。

　　企业管理二、情感激励

　　企业是一个感情密集型的地方，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。企业要成为“客户之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部客户”，用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。餐饮管理要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和企业管理人员、员工和员工之间的亲和力。

　　有的企业的人力资源开发部，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，上至企业老总，再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工服务。还有的企业建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。

　　企业管理三、参与激励

　　在企业管理中，为了提高服务质量和水准，企业都要制订严格的管理制度，这是毫无疑义的。但是规范的标准化和严格的程序化，往往会造成机械的工作。简单、枯燥、重复的劳动，使员工对工作缺乏新鲜感、成就感，而企业等级分明的管理模式，更使得一线员工参与企业管理的程度低，个人能力的发挥受到极大的限制。在员工知识程度普遍极高的情况下，员工参与管理、参与决策，员工能力、个人价值的实现，是知识经济下管理者必须正视的新课题。工作中，一线员工处于操作层，直接为客户服务。

　　现代企业管理的要求必须对客户的要求作出迅速的反应，如果我们一味地强调标准化，必然抑制个性化。要想做到个性化，就要创造自主、能动、轻松、活跃的工作氛围，使一线员工能够成为自己工作的决策者，这样员工才会觉得工作有意义，才能够真正发挥自己的能力和技长。每天都能为不同的客户服务，都面临着新的挑战，工作对他才会成为体现自身价值的一种方式。

　　企业管理四、成功激励

　　“人往高处走”，每个人都有成功的“梦想”，这是一个进步的动力。企业要为员工提供成长和成功的机会。员工能否对企业忠诚，关键在于企业能否为员工提供成功的条件。这就要求企业要关心员工的成长和发展，使他们与企业的可持续发展得到更佳的结合。美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是，将公司某一个时期的职务空缺公布于众，并把这些职务所需要的能力和知识，一并告诉员工，使员工感到只要努力就能达到更高的目标和更高的职位，使人充满信心和期望。

　　而我国著名的企业海尔集团就采取了与之相近的模式，注重内部晋升机制，将公司不同的岗位职务，让 擅长的人来做，激励员工不断进取，同时引入竞争观念，能者上，庸者下，推出“不是相马，是赛马”的用人观，员工在竞争中不断地奋进成长。而我们现在有的企业，特别是饭店企业，不注重员工的内部培养，喜欢用高薪从社会上聘“能人”，结果极大地挫伤了内部员工的积极性，造成许多优秀员工流失。而有趣的是，这些流失的优秀员工，常常到了别的企业，反而成了“能人”。这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题。

　　企业管理五、行为激励

　　主要是讲管理人员，特别是高层管理人员，要身先士卒。著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是 有效的工作方法之一。”也是激励员工效力企业的方法之一。在我们现有的企业管理制度中，管理人员与普通员工待遇上的差别越来越大，这就要求我们管理人员要注意这方面的问题，从生活行为上同员工同甘苦共荣乐，在工作上更努力，以更大的奉献精神，更卓越的工作业绩，赢得员工的尊重和理解，以严肃而又和蔼的态度，构成平等互助的优秀团队。

　　激励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法，我们提出上述问题，旨在引起企业管理者注意。企业人力资源的开发，归根到底是要开发人的潜能，关键在于建立有效的激励机制。激励的方式和方法可以鉴赏一些成功的经验，但更多的是需要企业根据各自企业的实际情况，不断发现，不断总结，不断完善。

　　企业管理有时好比军队管理，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：命令下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。上司适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，才能提高工作绩效。